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Vacaciones pagadas sin límite de tiempo puede sonar como algo demasiado bueno para ser verdad, pero hay cierto temor de que esta nueva tendencia pueda hacer más daño a los empleados que mejorar sus vidas.

“Me encantaría decir que se trata de productividad, o empoderamiento o autonomía, pero la realidad es que vimos que algunas empresas lo estaban haciendo en Estados Unidos y pensamos que nosotros también podíamos implementarlo”.

Esa fue la visión que tuvo Ben Gately, director de Operaciones de la empresa británica de softwareCharlieHR, para estar en la vanguardia cuando puso en práctica el sistema de vacaciones ilimitadas para sus empleados hace siete años.

Vacaciones pagadas sin límite de días es un beneficio que se está volviendo cada vez más común en EE. UU. y las firmas tecnológicas, en particular, están utilizando el sistema para atraer y retener trabajadores.

En Reino Unido, por ejemplo, también hay sitios web de reclutamiento que han visto una pequeña cantidad de negocios que se han sumado a la tendencia, y advierten que está creciendo.

La firma Jobs board Reed detectó un aumento del 20% en las ofertas de trabajo que ofrecen vacaciones ilimitadas entre 2017 y 2018, mientras que TotalJobs y Jobsite, le dijeron al programa de la BBC Wake Up To Money, que han visto un alza anual de 10%.

Sin embargo, esta nueva tendencia estadounidense no funciona para todos.

Gately dice que en el caso de su compañía el sistema no tuvo buenos resultados y al final terminó eliminando el beneficio para reemplazarlo por otras ventajas laborales como horarios de trabajo flexibles.

En cualquier caso, el interés en las vacaciones ilimitadas sigue creciendo.

“Aumento de la productividad”
Frankie Parkinson, de la empresa británica Gradtouch, cuenta que implementaron el sistema en la firma como parte de su objetivo de crear una política laboral verdaderamente flexible.

El año pasado, ella se tomó 30 días de vacaciones.

“Mientras todos cumplan con su labor y al negocio le vaya bien, es totalmente bueno irse de vacaciones cuando quieras“, apunta.

“Vimos un aumento en la productividad, vimos a la gente progresando más rápidamente porque hay confianza y mucha responsabilidad”.

“Los empleados asumen los objetivos de la compañía porque tienen flexibilidad y porque confiamos en ellos”, agrega.

Rosie Haslem, directora de la empresa de arquitectura Spacelab, concuerda con Parkinson sobre los beneficios de la tendencia.

“El trabajo es solo una parte de la vida, pero en la industria del diseño, puede ser una gran parte, con extensas jornadas de trabajo”, explica.

“Hemos eliminado los límites de las vacaciones, permitiendo que nuestro equipo se tome el tiempo que necesite para relajarse y recargarse”.

“La flexibilidad ha creado una fuerza de trabajo más empoderada, más feliz y más productiva”, agrega.

Mientras el sistema ha funcionado bien para estas empresas, no siempre ocurre lo mismo.

Sorprendentemente en algunos negocios la idea falló, no porque los empleados se tomaran demasiadas vacaciones, sino porque no se tomaron suficientes días fuera del trabajo.

“Mucha ansiedad”
Para los empleados de la empresa británica CharlieHR, las vacaciones ilimitadas fueron un problema, más que una ventaja.

“La gente no tomó suficientes días de vacaciones”, explica Ben Gately.

“Tenemos miedo de tomarnos vacaciones porque hay que cumplir con plazos y entregarle a otros las cosas que estabas haciendo”.

“Hay mucha ansiedad al no saber cuál es el límite. Un grupo del equipo se acercó a nosotros para pedirnos que les dijéramos dónde estaba el límite”, apunta.

Había preguntas como: “¿está bien si me tomo 35 días?, ¿está bien si me tomo 25?, ¿cuál es el máximo?”

“La realidad es que no es realmente ilimitado“, dice Gately.

Joe Wiggins es un experto en tendencias laborales para el sitio web Glassdoor, una empresa que le da a sus empleados en Estados Unidos vacaciones ilimitadas, pero no en el Reino Unido.

Wiggins concuerda con que las vacaciones ilimitadas pueden quedar muy restringidas por las demandas del trabajo.

“En el área de San Francisco Bay es un beneficio común. Pero vacaciones ilimitadas no necesariamente significa que mucha gente se toma muchas vacaciones”, dice.

“Es más común en empresas con objetivos y métricas claras, aunque a veces puede ser duro tomarse días libres en esos ambientes laborales”.

“Para muchas personas las vacaciones ilimitadas no son lo que aparece en el envoltorio“, agrega.

Muchas empresas están experimentando con políticas de trabajo flexible, tratando de encontrar qué funciona mejor para su fuerza laboral.

Así las cosas, las limitaciones de las vacaciones ilimitadas podrían ser pronto puestas a prueba a mayor escala.

Fuente: www.bbc.com

Nathaniel Ru, Jonathan Neman y Nicolas Jammet descubrieron que era muy difícil encontrar comida sana y asequible en su vecindario de Washington DC. Así que decidieron resolver el problema abriendo su propio restaurante.

Trece años más tarde, se estima que su negocio, Sweetgreen, tiene un valor de más de US$1.000 millones.

Nathaniel Ru recuerda que cuando él y sus compañeros eran estudiantes en la universidad de Georgetwon, “no tenían dónde comer”.

“La comida más deliciosa, accesible y popular era por lo general la menos saludable“, dice Nicolas.

“No entendíamos por qué no teníamos otras opciones”.

A pesar de que ninguno de ellos tenía ninguna experiencia dirigiendo un restaurante y ni siquiera se habían graduado, en octubre de 2006 los jóvenes de 22 años comenzaron su plan de negocios en su habitación de la universidad.

Su idea era crear un restaurante de comida rápida que solo vendiera platos de ensalada, tanto fríos como calientes, como por ejemplo verduras al horno.

Y en vez de comprar sus productos en los supermercados los obtendrían directamente de agricultores locales para garantizar que todo estuviera lo más fresco posible.

Para verano de 2007 los tres amigos habían recaudado US$300.000 gracias a amigos y familiares.

En agosto de ese año los tres estudiantes se graduaron y abrieron el primer restaurante Sweetgreen en un pub abandonado en el área de Georgetown.

Nicolas, encargado de desarrollar el concepto, explica que habían contratado a unos pocos estudiantes, pero no los habían entrenado muy bien.

Jonathan, que es el director ejecutivo, dice que al empezar no tenían planes de abrir más que un único restaurante.

“No sabíamos que se convertiría en una cadena”, dice.

“Simplemente lo vimos como una forma de resolver un problema, porque había una gran necesidad de comida saludable. Pensamos que abriríamos un sólo restaurante y luego haríamos otra cosa“.

Pero a medida que la primera sucursal crecía en popularidad y los clientes se amontonaban en la calle haciendo cola para entrar en el restaurante los tres amigos se dieron cuenta de que habían creado un negocio que era escalable.

Así que decidieron centrar toda su atención en Sweetgreen y abrir más sucursales. Sin embargo, esto requería una inversión, algo que al principio resultó difícil.

“Durante muchos años nos resultó muy difícil convencer a la gente de que invirtiese en Sweetgreen“, dice Jonathan. “Nos veían como niños recién salidos de la universidad”.

“No teníamos un currículum que nos respaldara y la mayor parte de gente que piensa en invertir en restaurantes es muy consciente de que la mayoría suele fracasar en el primer año”.

Sin embargo, la comida rápida y saludable de Sweetgreen finalmente sedujo a empresarios de alto perfil como el jefe del supermercado Whole Foods, Walter Robb, el inversionista multimillonario Steve Case y el chef francés Daniel Boulud.

Sweetgreen tiene ahora 90 sucursales en todo Estados Unidos, y planea abrir 20 más este año. El negocio, que desde 2016 tiene sede en Los Ángeles, cuenta ahora con más de 3.500 empleados.

Si bien la compañía no quiere revelar su cifra de negocios anual, Aaron Allen, un consultor de restaurantes estadounidense, dice que se estima en alrededor de US$120 millones.

El consultor dice que Sweetgreen sabe qué es lo que la gente quiere.

“Hay una tendencia hacia la comida sana entre los millenials, y también entre los que no son millenials”, explica el consultor.

Nicolas dice que a medida que la compañía se expande cada vez están más comprometidos en comprar sólo productos de agricultores estadounidenses, a pesar de que esto significa que habrá ciertos meses y años cuando algunas frutas y verduras no estarán disponibles.

“Estamos a merced de la madre naturaleza”, dice. “Una de nuestras ensaladas más populares es la ensalada de melocotón”.

“Pero un año, la cosecha de melocotón de Estados Unidos no creció debido al mal tiempo”.

“Podríamos haber comprado melocotones de Sudamérica y haber ganado dinero, pero pensamos: si compramos melocotones es porque están en temporada y porque provienen de una región particular de Estados Unidos y de un agricultor en particular“.

“Así que le preguntamos a este agricultor: ¿qué más tienes para nosotros? Dijo que tenía arándanos y frambuesas. Así que ese año decidimos hacer una ensalada de bayas”.

Fuente: www.bbc.com

Trabajar 4 días a la semana en vez de 5 suena muy tentador.

Y cuando los resultados sobre las pruebas hechas en una empresa son más que positivos, el optimismo crece.

En marzo de 2018, la compañía de servicios financieros Perpetual Guardian, de Nueva Zelanda, puso en práctica una prueba de 8 semanas en la que participaron 240 empleados, la mayor realizada en empresas privadas en el mundo.

En ella trataron de medir la productividad, la motivación y el rendimiento del personal cambiando el modelo de trabajo y dándoles un día libre cada semana.

Todas las demás condiciones de empleo, incluida la remuneración, se mantuvieron sin cambios, por lo que el personal trabajó 30 horas pero recibió un pago de 37,5, y solo se les pidió que entregaran la misma cantidad de producción que en una semana estándar.

¿Parece imposible?

Pues no. No solo lo lograron, sino que los resultados son muy alentadores.

La Universidad de Auckland y la Universidad de Tecnología de Auckland de Nueva Zelanda supervisaron el estudio y señalaron que los puntajes sobre liderazgo, estímulo, empoderamiento y compromiso en los empleados crecieron en comparación con los presentados en 2017.

“Lo más importante que hemos aprendido es que hay formas mejores de trabajar y que el horario tradicional semanal de 9 a 5 no es necesariamente el más productivo“, afirmó Mark Jephson, Gerente general de Corporate Trusts, parte del grupo de compañías que pertenecen a Perpetual Guardian.

Pero, en concreto, ¿cuáles fueron las mejoras?

1. Productividad
El resultado de la prueba en la empresa arrojó que en el plazo de esas 8 semanas, los empleados lograron hacer el trabajo de 5 días en 4, por lo que la productividad aumentó en un 20%.

“Cuando empezamos, la reacción inicial de todos fue: ‘¿Cómo voy a hacer mi trabajo en 4 días en lugar de 5?’. Así que la prueba indicó que no solo pudieron hacer su trabajo en 4 días, sino que lo pudieron hacer mejor. Esto es algo que encuentro extraordinariamente sorprendente”, dice Andrew Barnes, fundador de Perpetual Guardian.

La prueba también dio lugar a iniciar una conversación consciente acerca de la productividad y casi de inmediato hubo equipos que pensaron sobre lo que estaban haciendo y cómo lo hacían.

Uno ejemplo de eso fue recortar el tiempo de las reuniones de una hora a 30 minutos. Y no hubo diferencias en los resultados alcanzados.

2. Balance entre el trabajo y la vida privada
La prueba también develó que el balance ente el trabajo y la vida privada mejoró significativamente del 54% al 78%.

Los empleados dijeron que se involucraron más con sus familias, amigos, comunidad y con el aprendizaje extracurricular. También reconectaron con viejos hobbies y se cuidaron más en diferentes aspectos.

“La mayoría de los empleados luchan para lograr el éxito tanto en su vida laboral como en la personal y tener ese ‘día de descanso’ por semana realmente ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades al máximo en el trabajo mientras tienen una vida plena fuera”, dice Tammy Barker, una de las gerentes en la empresa.

3. Estrés vs felicidad
Los niveles de estrés disminuyeron de un 45% antes de la prueba a un 38% posterior.

Los trabajadores informaron que sus equipos se consolidaron tras la prueba y funcionaron mejor juntos, más satisfechos con sus tareas, sintiendo que su trabajo tenía un mayor significado.

Muchos empleados también dijeron haber experimentado mayores niveles de estimulación intelectual y creatividad, y sentirse más valorados por la empresa por darles más poder de decisión sobre cómo trabajar.

4. Compromiso
El compromiso de los empleados con el trabajo aumentó en un 40% al comparar resultados previos y posteriores al ensayo, algo que los mismos gerentes de la empresa califican como “sorprendente”.

“También descubrimos que cuando se trataba de liderazgo, tuvimos mucho éxito en empoderar a nuestro personal para encontrar sus propias soluciones sobre cómo iban a continuar brindando apoyo y servicio a nuestros clientes, al mismo tiempo que trajeron sus propias medidas de productividad”, señaló Christina Brotherton, jefa de Personal y Habilidades de Perpetual Guardian.

“Nos tratamos como adultos y creo que como resultado todos nos comportamos como adultos y estuvimos preparados para superar cualquier desafío que pueda surgir”, añadió.

Puntos negativos
Claro que la prueba de trabajar 4 días en vez de 5 también mostró puntos negativos y no todos se adaptaron al cambio.

Algunos empleados reportaron una sensación de mayor urgencia y presión al tratar de comprimir las actividades de 5 días de trabajo en 4.

Por lo tanto, cuando llegaron a su “día de descanso”, estaban más cansados de lo normal y necesitaban un día adicional para recuperarse.

Así que prefirieron trabajar 5 días y llevar un ritmo más lento en el trabajo.

Recomendaciones para aplicar en la semana de trabajo de 4 días
• Ofrece a los empleados tiempo suficiente para pensar cómo pueden trabajar de manera diferente y anímalos a que presenten sus propias medidas de productividad.

• Comienza con una prueba y contrata consultores/académicos externos para hacer evaluaciones cualitativas y cuantitativas del proceso.

• Establece metas y objetivos comerciales claros para individuos y equipos.

• Sé claro con que el objetivo de la iniciativa es mejorar las cosas, no solo en el contexto de la prueba sino también en lo que respecta a la vida social de los empleados.

Fuente: White Paper – The Four-Day Week – Perpetual Guardian

Fuente: www.bbc.com

Todos tienen menos de 17 años y parecen divertirse mucho con lo que hacen.

Pero además sus cuentas bancarias ya alcanzaron las seis cifras.

Tal vez uno de los casos más famosos es el de Ryan, de 8 años, que el año pasado logró hacer una fortuna con su canal de YouTube: Ryan ToysReview en el que publica videos casi todos los días y habla sobre juguetes.

En solo 2018, el niño acumuló US$22 millones.

Sin embargo, o todos ells amasan su fortuna en esta plataforma online.

Aquí les dejamos cinco ejemplos de niños y adolescentes cuya visión por los negocios los convirtieron en exitosos empresarios.

1. Marsai Martin
Esta niña actriz de 14 años es la productora ejecutiva más joven de la historia de Hollywood.

Marsai Martin es la estrella de la serie estadounidense “Black-ish” sobre una familia afroamericana de clase media alta en Estados Unidos.

Pero ahora también actuará y producirá la película “Little”, que se estrena este año.

“Esta es la primera película en la que estoy delante y detrás de la cámara”, le dijo al canal de entretenimiento ET. “Y no va a ser la última”, dijo confiada.

Y solo con este trabajo ella se aseguró un contrato de US$200.000 con la posibilidad de sumar US$300.000 adicionales según el dinero que recaude el film, informó TMZ.

2. Cory Nieves
¿Quién de niño no quiso alguna vez ser el dueño de su propia fábrica de galletas?

Cory Nieves lo convirtió en realidad.

Tiene 15 años y es el director ejecutivo de Mr Cory’s cookies, pero empezó con el negocio cuando solo tenía seis(con la ayuda de su mamá, claro), en Nueva Jersey, Estados Unidos.

Cory Nieves quería ahorrar dinero para comprarle un auto a su madre y para ello comenzó a vender chocolate caliente en su barrio, aunque más tarde se cambió a la venta de galletas y el negocio fue un éxito.

Quiénes son los niños que más dinero ganan en Youtube
En 2017, Mr Cory’s obtuvo una inversión deUS$100.000, luego de que madre e hijo aparecieron en el programa estadounidense “The Profit” (El socio), en el que se ofrece ayuda financiera a pequeños negocios. Ese mismo año, la compañía vendió 50.000 galletas.

En la actualidad comercializa dos tipos de galletas, con chocolate y de azúcar. Las dos docenas las vende a US$25,95 y tienen envío a domicilio.

3. Mosiah Bridges
Este joven de 17 años ya es todo un veterano en los negocios.

A los nueve, creó Mo’s Bows, una marca que fabrica corbatas y corbatines para hombres (que van de US$15 a US$50), después de que no encontrara uno con suficiente estilo para sus gustos.

Así que comenzó a hacerlos con sus propias manos y con la ayuda de su abuela

El negocio de venta comenzó a prosperar y apareció en un par de programas de televisión en Estados Unidos que le dieron más visibilidad. Entonces recibió asesoramiento del empresario estadounidense Daymond Garfield.

Y en 2017 firmó un contrato de siete cifras para fabricar corbatas y corbatines para los jugadores de 30 equipos de la NBA.

“Decidieron que yo era un tipo genial que hace corbatas geniales”, le dijo por ese entonces a Business Insider.

Hasta 2018, Mo’s Bows vendió más de US$600.000 en productos.

4. Mikaila Ulmer
Las limonadas de Mikaila Ulmer se venden en más de 500 tiendas en Estados Unidos.

Con apenas 13 años, la directora ejecutiva de la compañía Me & The Bees Lemonade, tiene un trabajo de tiempo completo y hacer con balance con la escuela no le es nada fácil.

Ulmer comenzó a hacer limonada para vender en su puesto en Texas con cuatro años. Y luego el producto empezó a tener agregados de miel y semillas de lino.

El gran salto del negocio se produjo cuando Mikaila tenía apenas nueve años. En ese momento firmó un contrato de US$11 millones para vender su producto a la cadena Whole Foods.

Desde entonces, su negocio no dejó de crecer incluyendo más tipos de limonada y otros productos como para proteger los labios.

En la actualidad, Ulmer lleva adelante la compañía junto a sus padres y realiza conferencias sobre emprendimientos y liderazgo empresarial.

5. Ryan Kelly
Ryan Kelly, de 14 años, siempre estuvo muy preocupado por la salud y los gustos de su perro Barkley.

Entonces cuando tenía 10 años pidió ayuda a su madre y juntos idearon golosinas saludables para la mascota familiar.

Pero necesitaban financiamiento para llevar el negocio a una escala mayor, así que se presentaron en el programa de televisión “Shark Tank”, que financia emprendimientos y lo consiguieron.

Desde entonces, las ganancias pasaron de US$800 a seis cifras, según publicó Inc en 2015.

En la actualidad, el negocio Ry’s Ruffery vende por internet golosinas para perros de varios sabores como queso, maní y manteca, y calabaza con manzanas

Fuente: www.bbc.com

Que el fabricante de aeronaves Airbus anunciara que dejará de producir el gigante A380, el avión de pasajeros con más capacidad del mundo, no fue realmente una sorpresa.

La aeronave que voló por primera vez en octubre de 2007 había tenido problemas desde el primer día ante la competencia de modelos más pequeños y eficientes.

La compañía europea nunca obtuvo realmente un beneficio de negocios, pues se estima que gastó US$25.000 millones en el desarrollo del A380.

El trágico final de este avión es el último de una lista de varios productos y proyectos que no lograron despegar pese a estar impulsados por algunas de las compañías más exitosas del mundo.

O, dicho de otro modo: incluso los gigantes tropiezan.

Aquí te presentamos ocho de esas ideas que nacieron con la idea de ser revolucionarias, pero que nunca llegaron a despegar. ¿Las recuerdas?

1. Pepsi Blue
Lanzada en 2002, Pepsi Blue fue una bebida con sabor a frutos del bosque promovida por la compañía de refrescos sin escatimar en recursos.

La cantante Britney Spears fue contratada para atraer a los adolescentes hacia este nuevo producto.

Sin embargo, los problemas de Pepsi Blue comenzaron desde su fase de planeación: estaba hecha con Blue1, un colorante alimenticio prohibido en varios países.

Las ventas fueron tan pobres que se llevó a interrumpir la producción en Estados Unidos en 2004, aunque todavía se puede encontrar en Indonesia y Filipinas.

2. Galaxy Note 7 de Samsung
Lanzado en agosto de 2016, el vistoso teléfono Galaxy Note 7 de Samsungfracasó debido a problemas de seguridad.

Los dispositivos se incendiaban de forma espontánea e incluso hubo un caso en que ocurrió en pleno vuelo de un avión en Estados Unidos, lo cual llevó a la retirada masiva del aparato en todo el mundo.

Unos 2,5 millones de teléfonos fueron sacados del mercado para revisión y reacondicionamiento.

Samsung insistía en que todos los dispositivos reemplazados eran seguros, pero después llegaron reportes de que las baterías de los Galaxy Note 7 también sufrían sobrecalentamiento.

Finalmente, el producto fue dejado de fabricar por completo.

3. Zune de Microsoft
Después de que su rival Apple llegó a controlar el mercado de los reproductores de música portátiles con el iPod, Microsoft lanzó su propia apuesta.

El Zune ofrecía características que no tenían los iPod, como la capacidad de compartir canciones con otros usuarios de forma inalámbrica.

Pero el producto nunca desafió el dominio de Apple y salió del mercado en 2011.

4. FuelBand de Nike
El gigante de la ropa deportiva Nike lanzó su dispositivo de monitoreo de actividad física FuelBand en 2012.

Pero los clientes no quedaron fascinados por esta tecnología, que nunca supuso una amenaza el dominio que Fitbit tenía del mercado.

Es por eso que, tras dos años de su lanzamiento, Nike anunció que dejaría de producir FuelBand.

5. Segway
Apareció en 2001 como un transporte personal de dos ruedas vaticinado por algunos como un invento revolucionario: el Segway.

De hecho, su lanzamiento fue presentado en vivo por televisión en Estados Unidos.

Sus creadores soñaron con ventas de 10.000 unidades por semana, pero pronto se enfrentaron a una dura realidad: en siete años se vendieron menos de 30.000 aparatos.

Los altos precios y las altas expectativas de ganancias contribuyeron a la caída del negocio.

Los Segways en estos días solo tienen un uso muy restringido para personal de seguridad y de emergencias.

6. Aibo de Sony
El robot-perro de Sony llegó al mercado en 1999 con una gran promesa: Aibo podría responder a 100 comandos e incluso hablar.

Sin embargo, aunque las primeras 3.000 unidades se agotaron en menos de una hora, el producto nunca llegó a ser rentable.

Sony terminó su producción en 2006.

No obstante, el año pasado se anunció una reaparición limitada al módico precio de casi US$3.000 por unidad.

7. EV1 de General Motors
No fue ni Elon Musk ni Tesla: el primer automóvil eléctrico producido en serie del mundo fue el EV1 de General Motors, que nació en 1996 en EE.UU.

A pesar de ser revolucionario, el vehículo pronto se encontró con varios baches tecnológicos.

Uno era que no podía funcionar en climas extremadamente fríos, por lo que solo estaba disponible para los mercados de dos estados de ese país: California y Arizona.

En cuatro años, GM vendió poco más de 1.100 unidades y el auto fue descartado en 1999.

8. Universidad Trump
El actual presidente de Estados Unidos puso en marcha su aventura educativa en 2005, con la promesa de enseñar a la gente cómo hacer dinero en el sector inmobiliario.

Pero su escuela, la Universidad Trump, cerró cinco años después en medio de acusaciones de fraude y una demanda de estudiantes descontentos.

En marzo de 2017, ya en la Casa Blanca, Trump resolvió el caso con el pago de US$25 millones

Fuente: www.bbc.com